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Geschäft Kieran Khan gestern

Wie erstellen Sie einen strategischen Plan für Ihr Unternehmen, wenn Sie sich über die Zukunft unsicher sind? Auf diesem Foto, das am 9. Juli aufgenommen wurde, stehen Menschen vor El Pecos in der Ariapita Avenue, nachdem das Restaurant bekannt gegeben hat, dass es in einen Marktplatz umgewandelt wurde und Lebensmittel verkauft – sowie Mahlzeiten zum Mitnehmen. Restaurants, die geschlossen wurden, um die Ausbreitung von covtd19 einzudämmen, dürfen am 19. Juli wieder für die Abholung und Lieferung am Straßenrand geöffnet werden. – Foto von Roger Jacob

Unternehmen in der ganzen Karibik kämpfen weiterhin mit den Folgen der doppelten Auswirkungen der Pandemie: von den medizinischen Auswirkungen bis hin zu den gleichzeitigen wirtschaftlichen Auswirkungen. Unternehmen in der Region hatten jedoch bereits vor der Covid19-Pandemie erhebliche Herausforderungen mit der strategischen Navigation. Die Unternehmensberaterin Nichelle Granderson, die ihr eigenes Unternehmen Strategy Plus (S+) Consulting leitet, teilte mit Business Day Erkenntnisse darüber, wie Unternehmen während und nach dieser Pandemie besser aufgestellt sind.

Sie hat Unternehmen wie Unicomer, iGovTT und das Caricom-Sekretariat beraten, zuletzt in ihrer Funktion als Personaldirektorin für die östliche Karibik bei Digicel.

In ihrer Arbeit in den letzten zwei Jahrzehnten stellte sie fest, dass nur wenige karibische Unternehmen die erforderliche Zeit für Strategie investieren, und wies darauf hin: “Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie wollen, führen Sie alle Wege dorthin.”

Sie führte weiter aus: „Selbst Unternehmen, die Strategien entwickelt haben und umsetzen, tun dies, indem sie nur Strategie-Tools wie SWOT-, PESTLE- und Logic-Modelle verwendet haben. Viele Unternehmen haben Workshops oder Retreats, nach denen strategische Pläne erstellt werden, aber auch diese ohne formale Ausbildung oder bewährte Methoden.“ Und sie würde es wissen. Ihre Arbeit umfasste lokale private und staatliche Unternehmen sowie regionale und internationale Unternehmen.

Unternehmensstrategieberaterin Nichelle Granderson, Leiterin Strategy Plus (S+) Consulting. Foto mit freundlicher Genehmigung von Nichelle Granderson –

Was können Unternehmen tun

Der traditionelle Drei- bis Fünf-Jahres-Strategieplan ist in der heutigen Welt möglicherweise nicht mehr tragfähig. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) lässt weiterhin die Sirene ertönen, dass neue Coronavirus-Ausbreitungen möglich sind und damit mehr Pandemien und mehr Unberechenbarkeit in der Wirtschaft. Granderson hat darauf hingewiesen, dass mehr als ein Pivot benötigt wird.

“Strategische Ziele, Themen und Ziele der Organisation müssen kontinuierlich bewertet und neu bewertet und definiert werden, um die absolut abstrakte Situation, in der wir heute leben, zu berücksichtigen. Initiativen zur Unterstützung der Strategie müssen echte Innovationen und Risiken anregen, um verlorene Einnahmeströme zurückzugewinnen, aber wichtiger, auch neue nachhaltige Einkommensquellen zu erschließen”, rät sie.

Gemäß ihrer Arbeit im globalen Balanced Scorecard Framework 9 Steps to Success müssen Unternehmen Folgendes berücksichtigen:

1. Assessment – ​​interne und externe Aspekte sowie Erstellung oder Revalidierung strategischer Elemente (Vision, Mission, Werte, Stakeholder Value Proposition)

2. Strategie – Geschäftsstrategien auf hoher Ebene, die von Schritt eins auf Organisationsebene gesammelt wurden.

3. Ziele – Ziele zur Umsetzung der in Schritt zwei entwickelten Geschäftsstrategien

4, Strategy Map – kommuniziert auf einen Blick die Richtung der Geschäftsstrategien

5, Maßnahmen und Ziele – zur Entwicklung von Ergebnis- und Leistungskennzahlen für die strategischen Ziele auf der Unternehmenslandkarte.

6, Strategische Initiativen – kritische Projekte identifizieren, um die Leistung zu verbessern; Entwicklung von Leistungskennzahlen und Initiativen (Umfang, Zeitplan, Ressourcen, Risiko) und Verwaltung des Projektportfolios, das in die Einführung des strategischen Managementsystems und die Budgetformulierung und den Jahresplan einfließt.

7. Leistungsanalyse – Sammeln, berichten und präsentieren Sie visuelle Leistungsdaten für Entscheidungsträger.

8. Ausrichtung – kaskadieren Sie die organisationsweite Strategie auf technische und unterstützende Einheiten und kommunizieren Sie den Ansatz an Teams und Einzelpersonen.

9. Bewertung – Überarbeitung der Strategie basierend auf der tatsächlichen Leistung.

Granderson weist darauf hin, dass die Strategie dynamisch ist und mit den 9 Schritten zum Erfolg überarbeitet und aktualisiert werden kann, um sie an die Umstände/das Betriebsumfeld des Unternehmens anzupassen.

Dieser Rahmen hängt von anderen kritischen Faktoren des Änderungsmanagements ab, einschließlich engagierter Führung, faktenbasierter Entscheidungsfindung und langfristigem Engagement und Motivation. Aber angesichts der “Shakespearen-Trajektorie”, wie sie es ausdrückt, müssen Unternehmen auch die ironische Wahrheit erkennen und in Einklang bringen, dass die einzige Konstante der Wandel selbst ist.

„Zukünftig müssen sich Organisationen mit dem aktuellen Wandel und der Dynamik, die diese Pandemie mit sich gebracht hat, auseinandersetzen und zukünftige Veränderungen planen, indem sie Strategie mit organisatorischer Agilität verbinden – der Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen. Integrieren Sie die Szenarioplanung in Ihren Strategieprozess, um besser zu sein auf künftige Veränderungen im Makroumfeld vorbereitet zu sein, ist unabdingbar”, ergänzt der Strategieberater. Aus ihrer Sicht wird die Anpassungsfähigkeit einer Organisation – einschließlich längerfristiger Verlagerungen auf Remote-Arbeit – bestimmen, welche Organisationen überleben, welche gedeihen und welche abstürzen.

Geschlossene Geschäfte und eine leere Frederick Street im Herzen der Hauptstadt. Unternehmen in der ganzen Karibik kämpfen weiterhin mit den Folgen der Auswirkungen der Covid19-Pandemie. Unternehmen in der Region hatten jedoch schon vor der Pandemie erhebliche Herausforderungen mit der strategischen Navigation. – Foto von Sureash Cholai

Wie erstellen Sie einen strategischen Plan für Ihr Unternehmen, wenn Sie sich über die Zukunft unsicher sind?

Könnte auch Ihr Haus auf Sand bauen – oder? Aber die Realität ist, dass jede Entscheidung, ob in Ihrem persönlichen Leben oder in Ihrer Organisation, einem gewissen Grad an Mehrdeutigkeit unterliegt. Letztendlich stützen wir unsere Entscheidungen also auf plausible Ergebnisse und Best-Case-Szenarien für die Zukunft.

„Sie werden mir sicher zustimmen, dass sich die meisten von uns wohler fühlen, Entscheidungen auf der Grundlage von Daten und Analysen zu treffen, anstatt von Intuition und Ihrem Bauchgefühl. Aber dies ist die Zukunft, über die wir sprechen, daher kann es schwierig sein, Daten zu sammeln, und wenn Sie sie finden, spiegeln die Daten die Vergangenheit wider, geben aber absolut keinen Hinweis auf die Zukunft“, sagte Granderson. Wie generieren Sie also Daten, die Ihrem Unternehmen helfen können, das „Was kommt als nächstes“ vorherzusagen?

Stichwort Szenarioplanung ein flinkes Werkzeug im Toolkit jedes echten Unternehmensstrategen (mit Anleitung von http://smestrategy.net).

Dieses Tool nimmt eine bestimmte Reihe von Unsicherheiten auf oder postuliert potenziell unterschiedliche “Realitäten”, die dazu beitragen, eine Reihe von Annahmen zu erstellen, auf die eine Organisation vorausschauen kann. Der Mensch tut dies von Natur aus schon. Anders ausgedrückt kann man es sich als Worst-Case-Szenario-Denken vorstellen, bei dem ein Haushalt sein Budget für die Zukunft plant oder ein Landwirt Ernten, Expansion und Investitionen im Vergleich zu potenziellen Fallstricken wie schlechtem Wetter plant. Nur sehr wenige Organisationen hätten eine globale Pandemie geplant, aber informierte hätten möglicherweise sogar einen potenziellen großen wirtschaftlichen Rückgang geplant – was eine gewisse Vorausplanung ermöglicht hätte.

In einer Welt des ständigen Wandels zeigte Granderson auf, wie dies für zukünftige potenzielle Ereignisse mithilfe des VUCA-Modells (volatilität, ungewissheit, Komplexität und Ambiguität) erreicht werden kann, um plausible Ergebnisse von Maßnahmen in Ihrer Organisation zu ermitteln. Die Schritte sind einfach:

1. Bewerten Sie die treibenden Kräfte: Berücksichtigen Sie potenzielle politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, rechtliche, ökologische und demografische Veränderungen in der Zukunft und deren Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Hier kommen jetzt Ihre vertrauten Bewertungstools ins Spiel – SWOT, Porters 5 Forces usw., um Ihre Mikro- und Makroumgebung auf Risiken und Bedrohungen zu bewerten.

2. Identifizieren Sie die Auswirkungen von Unsicherheiten: Wählen Sie nur die Unsicherheiten aus, die die größten Auswirkungen auf Ihr Unternehmen haben.

3. Entwickeln Sie eine Reihe möglicher Szenarien: Erstellen Sie eine Matrix mit mindestens zwei Ihrer kritischsten Unsicherheiten und arbeiten Sie die möglichen Szenarien für zukünftige Ergebnisse aus.

4. Überlegen Sie die Implikationen: Sehen Sie sich jeden möglichen Grad an Möglichkeit an, den Sie mit den neuen Szenarien im Hinterkopf haben, und vergleichen und kontrastieren Sie mit Ihren etablierten Strategien und Visionen. Zum Beispiel die traditionellen Booms und Busts im Öl- und Gassektor oder die starke Verlagerung zum E-Commerce als Folge der Pandemie, die Unternehmen und Unternehmer zu Investitionen in Technologie/KI gezwungen hat, oder sogar der starke Rückgang des Reiseverkehrs und seiner Auswirkungen auf die Luftfahrtindustrie aufgrund der Pandemie erneut.

5. Testen Sie Ihre Strategien in den unterschiedlichen Szenarien: Spielen Sie damit Auswirkungen und Anpassungen der Organisation ab.

6. Überwachen und aktualisieren Sie regelmäßig: Stellen Sie diesen Plan nicht in einem Regal ab, sondern versuchen Sie, ihn regelmäßig mit neuen Eingaben zu überprüfen.

Kultur isst Strategie zum Frühstück

Eine der wichtigsten Erkenntnisse, an die sie uns erinnert, ist das berühmte Zitat des österreichisch-amerikanischen Unternehmensberaters Peter Drucker, der bekanntermaßen sagte: “Kultur isst Strategie zum Frühstück.”

Die meisten Unternehmen starten schnell, stolpern aber oft, nachdem sie die Tore verlassen haben. Granderson rät zur Vorsicht in zwei Bereichen.

“In der Planungsphase – Schaffung engagierter Führung, Ressourceneinsatz (Bereitschaftsbewertungen, Teamcharta, Rollen usw.), Planung des Programms und Ermöglichung des Aufbaus Ihrer Organisations-Scorecard. Leitende Führungsteams und ihre Mitglieder sollten aktiv, persönlich und sichtbar sein Führung für die Strategie Ihrer Organisation und deren Umsetzung”, bemerkte sie.

„Dann gibt es die Implementierungsphase. Inklusion und Eigenverantwortung sind unerlässlich, da strategische Pläne, die von einer funktionsübergreifenden Vertretung in der Organisation erstellt werden, letztendlich allen gehören. Die Identifizierung von Strategie-Champions und unterschiedlichen Strategieteams mit der richtigen Zusammensetzung ist ebenfalls entscheidend. Aber es gibt ist ein dritter Bereich, der Anlass zur Sorge gibt: wie sich diese Pläne auf die Organisation ausrichten und kaskadieren. Wesentliche Fragen, die auf verschiedenen Ebenen gestellt werden müssen, sind:

1. Unternehmensebene – Wie erreichen wir unsere Vision?

2. An die Abteilungen – wie trägt meine Einheit zu unserer Strategie bei?

3. An Teams und Einzelpersonen – Wie trage ich zu unserer Strategie bei?

Beim Change Management geht es darum, Herzen und Köpfe zu verändern. Veränderungen werden ermöglicht, wenn Mitarbeiter eingebunden und ausgestattet werden und sie das sichtbare Engagement für den Übergang von der Spitze der Organisation sehen. Die Mitarbeiter müssen das Warum und Wie verstehen und was auch für mich drin ist. Jeder ist damit beschäftigt, sein Geschäft am Laufen zu halten, egal ob es eines von ihm verwaltet oder eines, das ihm gehört. Der Gedanke, in diesen unsicheren Zeiten einen neuen oder überarbeiteten strategischen Plan umzusetzen, kann entmutigend erscheinen, aber die Szenarioplanung ist gerade von einer Idee und Option zu einer überlebenswichtigen Option geworden.

„Die Realität ist, dass Dutzende von Unternehmen in TT schließen; wahrscheinlich werden Hunderttausende folgen, die weltweit schließen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Unternehmen überleben wird, hängt von Ihren nächsten strategischen Schritten ab. Sie müssen aus dem Hamsterrad aussteigen, Stoppen Sie, machen Sie eine Bestandsaufnahme und machen Sie einen Plan.”

Weitere Informationen finden Sie unter www.strategyplusconsulting.org oder folgen Sie auf LinkedIn.