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In diesem Artikel untersuchen wir, wie anlagenbasierte Unternehmen Innovationen nutzen, um durch erhöhte operative Agilität komparative Vorteile zu erzielen. Unternehmen, die vermögensbasierte Geschäftsmodelle anwenden – hauptsächlich in der Immobilien-, Transport-, Infrastruktur- oder Energiebranche – gehen zu internen Bankbetriebsmodellen über, die virtuelle Konten nutzen und die Geschwindigkeit beim Onboarding neuer Unternehmen verbessern, während sie gleichzeitig die Betriebskosten der Bank senken und Kontoführung. Es wird eine Fallstudie präsentiert, die beschreibt, wie ein von Adam Smith preisgekröntes vermögensbasiertes Unternehmen Bankinnovationen einsetzte, um einen hocheffizienten und skalierbaren Betriebsrahmen zu schaffen, um Komplexität zu reduzieren und Wachstum zu bewältigen.

Segmentcharakterisierung: Unternehmen, die um Zweckgesellschaften (SPVs) herum organisiert sind

Asset-based Businesses sind Unternehmen, die überwiegend in der Immobilien-, Transport-, Infrastruktur- oder Energiebranche zu finden sind. Mit rechtlichen Strukturen, die um Vermögenswerte wie Flugzeuge, Schiffe, Immobilien oder Produktionsanlagen organisiert sind, agieren diese Unternehmen dynamisch, wobei kontinuierlich neue Einheiten – Zweckgesellschaften (SPVs) – mit dem Erwerb von Vermögenswerten gegründet werden. Eine große Anzahl von SPVs ist in der Regel innerhalb der Holding-Ebenen zusammengefasst, die wichtige Geschäfts- und Risikominderungsziele erreichen:

Aus der Sicht des Cash-Managements führen ihre komplexe Holdinggesellschaft und die weitläufigen SPV-Rechtsstrukturen jedoch zu einer Zunahme von Bankkonten. Die Eröffnung aufgrund erheblicher Anforderungen an die KYC-Dokumentation ist zeitaufwändig. Bankkonten für jedes SPV bedeuten oft eine monatelange Vorlaufzeit, bevor ein Asset integriert und aktiviert werden kann, was die operative Agilität beeinträchtigt.

Mit den wachsenden Kontostrukturen wächst auch der laufende Aufwand, der von engagierten Treasury-Mitarbeitern erforderlich ist, um Bankmandate, Unterzeichnerkarten auf Kontoebene und Benutzerberechtigungen zu verwalten. Solch ein nicht strategischer Verwaltungsaufwand ist für eine Treasury-Organisation nicht wertschöpfend. Aus der Sicht des Liquiditätsmanagements schließlich erhöht die Optimierung des Betriebskapitalmanagements – sowohl der Finanzierung als auch der Liquiditätskonsolidierung – über große Bankkontenstrukturen hinweg die Komplexität und die Kosten, wenn Bargeldabschöpfungen erforderlich sind, um Guthaben zwischen Gruppenunternehmen zu verschieben.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Bankkonten pro SPV zwar ein nützliches Instrument sind, um eine rechtliche und operative Segmentierung zu ermöglichen, das Modell jedoch auch die Geschäftskosten erhöht, was sich auf Preise, Gewinn und Verlust und Wettbewerbsvorteile für vermögensbasierte Unternehmen auswirkt. Infolgedessen stehen viele Unternehmen vor der ständigen Notwendigkeit, Bankkonten zu rationalisieren, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern und die Kosten zu kontrollieren.

Sich ändernde Finanzmodelle bieten neue Chancen

In der Vergangenheit haben sich vermögensbasierte Unternehmen auf gesicherte Finanzierungen verlassen, um den Kauf von Vermögenswerten zu finanzieren und zu kapitalisieren. Bei besicherten Finanzierungsvereinbarungen werden die Bankkonten eines SPV häufig an eine finanzierende Partei verpfändet, um im Falle eines Kontrollwechsels ein Sicherungsrecht an dem Vermögenswert zu erhalten. Da SPV-Bankkonten so durch Verpfändungen Dritter belastet sind, waren vermögensbasierte Unternehmen in ihrer Fähigkeit eingeschränkt, Bankkonten zu reduzieren und dennoch gesicherte Finanzierungsvereinbarungen einzuhalten. Auch traditionelle Liquiditätsprodukte wie Cash Concentration oder Notional Pooling sind oft nicht verfügbar, da sie von den Transaktionsbanken verlangen, auf ihre traditionellen Aufrechnungsrechte zu verzichten.

In den letzten Jahren haben sich jedoch die Finanzierungsmodelle für vermögensbasierte Unternehmen geändert, was die Möglichkeit bietet, Bankkontostrukturen durch die Einführung von Inhouse-Banking-Techniken wie der Zentralisierung im Auftrag von (OBO) zu rationalisieren. Inhouse Banking stellt eine zentrale Methode dar, mit der Unternehmen ihre Bankstrukturen vereinfachen. Inhouse Banking, das weithin als die Zentralisierung der Aktivitäten der finanziellen Wertschöpfungskette durch das Group Treasury verstanden wird, umfasst wichtige Finanzfunktionen wie Transaktionsmanagement, Bilanz- und Liquiditätsmanagement sowie Risikomanagement. Anspruchsvolle Unternehmen gründen eigene Banken, um von Liquiditätszentralisierung, Betriebskapitaloptimierung, Prozesseffizienz, Risikominderung, zentralisierter Kontrolle und reduziertem Bankkontomanagement durch die Einführung des zentralisierten Betriebsmodells zu profitieren.

Zum Inhouse Banking gehört häufig die Einrichtung von Payment- und Inkassofabriken mit dem Ziel, die Kontrolle zu verbessern und die Zahl der Bankkonten zu reduzieren – ein zentrales Ziel vieler Unternehmen, insbesondere aber für Asset-basierte Geschäftsmodelle. Eine „Inkassofabrik“ bezieht sich auf die Implementierung eines Quittungs-im-Namen-Inkassomodells (ROBO), bei dem eine dedizierte Treasury-Einheit alle Gruppeneinzüge im Auftrag von Tochtergesellschaften (SPVs) über ein Gruppenbankkonto pro Währung verarbeitet. In ähnlicher Weise bezieht sich eine „Payment Factory“ auf die Implementierung eines Pay-on-Behalf-of-(POBO)-Zahlungsmodells, bei dem eine dedizierte Treasury-Einheit alle Gruppenzahlungen im Auftrag von Tochtergesellschaften (SPVs) über ein Gruppenbankkonto pro Währung verarbeitet .

Unternehmen stehen vor einem mehrjährigen Projekt mit erheblichem Investitionsaufwand zur Auswahl, Lizenzierung, Implementierung und Integration von anbieterbasierter In-House-Banking-Software, die häufig umfangreiche professionelle Serviceberatung erfordert, um eine Infrastruktur zu implementieren, die On-Behalf-of-(OBO)-Operationen ermöglicht. Die Auswirkungen des Change Managements sind nicht zu unterschätzen.

In den letzten Jahren haben Finanzinstitute jedoch erhebliche Investitionen in Systeme getätigt, die es Unternehmen ermöglichen, die Transformation des Treasury und die Durchführung von On-Behalf-of-(OBO)-Operationen ohne die bei herkömmlichen Zentralisierungsprojekten üblichen Investitionen zu realisieren. Kernstück dieser von Banken angebotenen Inhouse-Bank-Plattformen sind clearing-routingfähige virtuelle Bankkonten.

Eine Banklösung für die Erzielung von Inhouse-Banking-Aktivierung

Clearing-adressierbare Referenzkonten werden seit Jahrzehnten von Banken angeboten, um den Abgleich von Einzügen zu unterstützen. Allerdings können jetzt auch virtuelle Kontolösungen eingesetzt werden, um eine Zentralisierung von Verbindlichkeiten zu ermöglichen. Diese Innovation bietet eine alternative Methode, um für viele Treasuries den heiligen Gral des Cash Managements zu erreichen – die Reduzierung von Bankkonten – durch die Implementierung virtueller Kontostrukturen von OBO.

Was Inhouse-Banking und On-Behalf-Operationen bei virtuellen Konten besonders leistungsfähig macht, ist die Tatsache, dass die Treasury-Organisation eine Echtzeit-Bargeldzentralisierung erreicht, ohne Bargeld zu zerbrechen oder zu fegen, während operative Unternehmen dezentrale und separate virtuelle Kontenberichte für die Verwaltung ihres Einzugs verwenden und Zahlungstätigkeit. Dieses Modell ermöglicht es dem Treasury, die Buchhaltung an die jeweiligen Konzerngesellschaften zu delegieren und eine kostspielige TMS-zu-ERP-Integration dank Standard-Bankformat-Reporting zu vermeiden. Dies ist mit traditionellen herstellerbasierten Inhouse-Bank-Plattformen nicht zu erreichen.

Gehen Sie nicht allein: Verlassen Sie sich auf einen strategischen Bankpartner

Schwierigkeiten bei der Finanzierung und Durchführung des Änderungsmanagements hindern viele vermögensbasierte Unternehmen daran, die Transformation des Treasury zu verwirklichen. Die gesamten Mitarbeiter, Prozesse und Systeme eines Unternehmens sind auf den Status Quo von Legacy-Systemen und Legacy-Account-Strukturen ausgerichtet. Traditionell führt der Investitions- und Projektaufwand, der zur Auflösung solcher Setups erforderlich ist, verständlicherweise zu einer Zurückhaltung bei der Implementierung neuer Betriebsmodelle.

In Zusammenarbeit mit einem strategischen und globalen Bankpartner, der Erfahrung in der Konzeption und Umsetzung von Treasury-Transformationsprojekten hat, kann ABBs einen für ihr Unternehmen geeigneten Einführungsansatz identifizieren und umsetzen. JP Morgan arbeitet eng mit unseren Kunden zusammen, um eine solche Beratung durch fachkundige Beratung und eine projektbasierte Methodik zu bieten, um ein doppeltes Mandat zu erreichen, die Ziele des Treasury in Bezug auf die Finanzierungsoptimierung und die Verwendung von Bargeld zu erreichen und gleichzeitig den höchsten Automatisierungsgrad für die tägliche Arbeit lokaler Einheiten sicherzustellen Operationen mit den niedrigsten Kosten.

Beispielsweise ähnelt ein mit virtuellen Konten betriebenes OBO aus Abstimmungs- und Buchhaltungssicht eher einer dezentralen physischen Kontostruktur. Bei der Standardberichterstattung virtueller Konten im Bankformat wendet jede Betriebsgesellschaft separate Salden- und Transaktionsberichte innerhalb ihrer eigenen Buchhaltungsplattform an. Dies unterscheidet sich von herkömmlichen On-Behal-of-Lösungen, bei denen ein zentralisiertes Treasury Management System oder eine IHB-Plattform im gesamten Unternehmen integriert werden muss – ein enormer Projekt- und Kostenaufwand.

Die gleichzeitige Bereitstellung von Echtzeit-Cash-Konzentration auf einem einzigen Bankkonto pro Währung und dezentralen Operationen stellt für viele ABBs einen Durchbruch dar, der die Verwirklichung des Zentralisierungsprojekts ermöglichen kann, das bisher aufgrund der erforderlichen Investitionen in Zeit und Geld außer Reichweite geblieben war.

Preisgekrönte Fallstudie für Unternehmen

Der folgende Abschnitt beleuchtet, wie ein vermögensbasiertes Unternehmen aus seinem internen Bankprojekt, das virtuelle Konten nutzte, einen Wert für das Unternehmen in Bezug auf Treasury, Betrieb und Technologie erzielte.

Vor der Umsetzung der Treasury-Transformation unterhielt ACWA Power eine komplexe Unternehmensstruktur, die auf Hierarchien von juristischen Personen und Zweckgesellschaften (SPV) beruhte, um die Kapitalallokation und Finanzierung zu verwalten, Operationen zu trennen und Risiken zu kontrollieren. Die konzernweite Kontolandschaft, die die verschiedenen „HoldCos“ und „OpCos“ unterstützt, umfasste rund 600 Bankkonten.

Das Konzern-Cash-Management bei ACWA Power war aufgrund der zunehmenden Zahl von Bankkonten aufgrund der ständig wachsenden Unternehmensstruktur ebenso komplex. Die manuelle Verwaltung von Tausenden von konzerninternen Transaktionen jährlich für Bargeldkonzentrationen, Kapitalspritzen, Dividendenausschüttungen, Retourenbearbeitung und Managementgebühren in der gesamten Gruppe stellte ein kleines Treasury-Team (das von Riad, Saudi-Arabien und Dubai in den VAE aus operiert) stark unter Druck.

Im Jahr 2019 hat der Group Treasurer, Herr Abdul Majid Syed, eine Innovationsagenda vorangetrieben, die das Treasury-Betriebsmodell des Unternehmens verändert hat. Für diese Bemühungen wurden sie als Gesamtsieger für die prestigeträchtige Treasury Today 2021 Best in Class Treasury Solution im Nahen Osten/VAE ausgezeichnet. Das Projekt zusammenfassend stellt ACWA Power fest:

„In unserem Treasury-Transformationsprojekt hat ACWA Power ein neues Treasury Management System, eine bankunabhängige Multibank-Konnektivität mit SWIFT und eine virtuelle Kontostruktur implementiert.“

ACWA Power lud JP Morgan ein, die innovative Art und Weise vorzustellen, in der Kunden Banktechnologie basierend auf virtuellen Konten einsetzen. ACWA Power erklärte:

„Verschiedene Regionen haben einen unterschiedlichen technologischen Reifegrad. In dieser Region sind wir nicht weit zurück, aber wenn eine Anleitung der Banken zur richtigen Verwendung fortschrittlicher Tools verfügbar ist, ist es hilfreich, alle an Bord zu holen. Als das JPM-Team auf virtuelle Konten für Inhouse-Banking an uns herantrat, kamen wir zunächst zu dem Schluss, dass dies für uns nicht möglich ist. Aber JP Morgan hat unser Geschäft und unsere Anforderungen gut verstanden. Wir haben sie mit Informationen versorgt und sie haben uns gezeigt, was möglich ist und was die Vorteile sind. Wir haben begonnen, uns an den Herausforderungen zu arbeiten, die sich aus so vielen Bankkonten (600 weltweit) ergeben. Wir zollen JPM viel Anerkennung dafür, dass es unseren Teams gezeigt hat, wie das virtuelle Kontoprodukt funktioniert. Das war wirklich wichtig.“

ACWA Power ist stolz auf die Marktanerkennung durch Treasury Today und glaubt, dass die von ihnen beschriebenen Ergebnisse anderen zur Verfügung stehen.

„Der Adam Smith Award 2021 würdigt diese innovative Banklösung in Saudi-Arabien. Zu den Vorteilen, die wir aus diesem Projekt sahen, gehörten ein verbessertes Betriebskapital durch freigesetztes eingefangenes Bargeld und ein wiedergewonnener ROI, ein Übergang zu einem skalierbaren und hocheffizienten zentralisierten Modell ohne Betriebsunterbrechung während einer Pandemie und eine 100-prozentige Transparenz über alle Bankkonten – sowohl physische als auch virtuell. Die Einsparungen haben sich bereits für die Investitionskosten bezahlt und wir gehen davon aus, dass sich diese beim Aufbau der Anlage vervielfachen werden.

Die von uns implementierten Lösungen und die Unterstützung durch unsere Lösungspartner wie JP Morgan haben den Unterschied gemacht.“

Den Link zur vollständigen Treasury Today-Fallstudie finden Sie hier.

Abschluss

Die Transformation des Treasury-Betriebsmodells eines Unternehmens kann durch die Einführung eines hocheffizienten und skalierbaren Frameworks zur Reduzierung der Komplexität und zur Anpassung an Wachstum einen enormen Wert liefern. Das Befolgen eines traditionellen Weges der Zentralisierung erfordert erhebliche Investitionen. Es sind Bankinnovationen entstanden, die vielen Unternehmen einen alternativen Ansatz bieten, wobei bestimmte Branchen wie vermögensbasierte Unternehmen einige der größten Vorteile sehen.